Projectorganisatie

Projectorganisatie

Een organisatievorm dat essentieel is voor een project. Het uitgangspunt voor deze organisatievorm is de lijn- of de lijn-staforganisatie. Als de projectleider alle bevoegdheden heeft die noodzakelijk zijn om de projecten te beheersen, is er sprake van een theoretisch zuivere projectorganisatie.

Dened projectbeheersing

De structuur in bovenstaand figuur zie je vaak bij grote investerings- en/ of productieprojecten. De projectmanager is dan verantwoordelijk voor het resultaat van het project. Zowel technisch als financieel. De stuurgroep is eigenaar/ opdrachtgever.

Bij een aannemer en software ontwikkelaar zien we meestal een matrixorganisatie. Deze inrichting wordt vaak gekozen omdat er meerdere projecten tegelijk lopen en de vakspecialisten van de verschillende afdelingen op de projecten kunnen worden ingezet.

Dened projectbeheersing

Projectteam

Bovenstaande structuren zijn zo goed als de mensen die er deel in hebben. Een projectmanager heeft een team om zich heen nodig om de opdracht die hij heeft gekregen van de stuurgroep tot een goed einde te brengen. Uiteraard wil het projectteam dit het liefst doen binnen de tijd die daarvoor gegeven is en met het geld dat hij ervoor heeft gekregen. De projectleider en het projectteam willen daarbij de gevraagde kwaliteit niet uit het oog verliezen.

Belbin

Om de juiste mensen voor een project te selecteren kan er worden ingestoken vanuit de Belbin gedachte. Voorop staat het idee dat een team samengesteld moet worden vanuit de intrinsieke kwaliteiten van de teamleden. Belbin heeft daarin 9 teamrollen onderscheiden:

  1. Bedrijfsman
  2. Brononderzoeker
  3. De plant
  4. De monitor
  5. De vormer
  6. De voorzitter
  7. De zorgdrager
  8. De groepswerker
  9. De specialist

Bovenstaande rollen zijn niet de benamingen van de functies die ze bekleden. Dit zijn de “karakters” van de personen. De intrinsieke kwaliteiten. Zoals beknopt weergegeven in onderstaand figuur:

belbin-taart

Hoewel het een interessante theorie is, zullen weinig organisaties de luxe hebben om een team samen te stellen op deze karaktereigenschappen. Over het algemeen zullen de mensen met de benodigde technische kennis worden vrijgemaakt. Zoals bijvoorbeeld (bij een productie proces) een inkoper voor de vorming van raamcontracten, een engineer voor de technische inhoud, een hoofd productie voor de montage of projectleiders voor deelprojecten, enz.

In een matrix organisatie zullen de vrije mensen van de afdeling of, afhankelijk van de beoogde of gewenste kwaliteit, de hoger gekwalificeerde personen aan het project worden toegewezen.

Het is echter wel zeer belangrijk dat een projectmanager van zijn team op aan kan. Hij moet er vanuit kunnen gaan maar er ook voor zorgen dat de projectteamleden open en eerlijk kunnen zijn. Dit is niet alleen voor de werksfeer belangrijk maar ook voor het constateren van het werk dat buiten de scope valt. Binnen een projectteam moet men zich veilig voelen om andere teamleden aan te spreken op het werk dat is gedaan of gedaan moet worden. Engineers en werkvoorbereiders zijn net als de uitvoerende monteurs, vaak overijverig in het vinden van oplossingen. Soms ook van problemen die er nog niet zijn. Ook is de dienstbaarheid naar de klant toe zeer aanwezig. Dit is op zich een mooie eigenschap maar kan ook een sluipmoordenaar voor de projecten zijn. Het gevaar bestaat dat hierdoor werk wordt gedaan wat niet in de scope zit en onbetaald blijft.

Bezuinigen op winst

Een veel voorkomende valkuil bij aannemers is dat er vaak binnen een project wordt bezuinigd op de verkeerde zaken. Dit wordt gedreven door het zo laag mogelijk inschrijven op een project om zo het project te “scoren”. Door zo “scherp” mogelijk in te schrijven worden de marges dunner.

De zaken die over het algemeen als eerste in de prijs worden aangepast zijn de winstmarge en/ of de risico reserves. Soms zelfs wordt, als men het werk echt hard nodig heeft, in sommige gevallen het project, deels of geheel, zonder dekking voor de algemene kosten (AK) verkocht. Door het verlagen van de marges is het een uitdaging om het project positief af te sluiten. Door het niet berekenen van de AK dekking bij verkoop, zal het project zeker een negatief financieel resultaat hebben. Mijn ervaring is dat de financieel administratieve inrichting doorgaans niet wordt aangepast en zal de AK dekking wel worden doorbelast op het project. Hierdoor zal de projectmanager geconfronteerd worden met meer kosten dan hij in zijn werkbegroting heeft gekregen.

Mechanismen

Als de projecten groter en complexer worden is er meer behoefte aan control. De project controller zal samen met de projectmanager zorgen voor het geheel aan control. Op specifieke terreinen is soms extra control gewenst. Hierbij valt te denken aan contract- en document control. Ook de werkvoorbereider kan een prominente rol spelen binnen deelprocessen.

Uit interviews en uit eigen ervaring bestaat de indruk dat er vooral in de aannemerij, het eerst wordt bezuinigd op het projectmanagement. Projectmanagement bestaat uit meer dan alleen de projectmanager en zijn systeem. Zoals eerder gemeld zijn dat onder andere de werkvoorbereider, de uitvoerder, planner en een documentcontroller. Niet ieder project heeft altijd behoefte aan al deze functies. Men moet goed kijken waar de risico’s binnen de scope bewaking liggen en hierop het projectmanagement afstemmen.

Werkvoorbereider

De functie van werkvoorbereider is over het algemeen die van regelaar tussen uitvoering en planning. De werkvoorbereider zorgt onder andere voor de tekeningen en de dossiervorming hiervan. Ook een belangrijke taak is het voorbereiden van de montage. Dit gebeurt met werkomschrijvingen en tekeningen. Voordat de monteurs aan het werk kunnen zal hij er ook voor moeten zorgen dat het materiaal en eventueel materieel voorhanden is. Ook loopt in veel gevallen het prijzen van de aangevraagde meerwerken langs een werkvoorbereider. De control mechanismen die binnen deze functie liggen zijn niet gering.

  • juistheid, volledigheid en tijdigheid van de benodigde tekeningen;
  • signaalfunctie op het beschikbaar materiaal budget;
  • validatie van de planning i.v.m. de inzetbaarheid van de monteurs;
  • meer-, minderwerk registratie of signalering.

Uitvoerder

De uitvoerder bespreekt, aan de hand van de opdrachtspecificaties in het projectplan de benodigde capaciteit, materiaal en gereedschappen. De uitvoerder is de link van het management naar de werkvloer en geeft leiding aan de monteurs. De uitvoerder houdt de voortgang, efficiency, resultaat, richtlijnen, instructies en normen in de gaten. Een niet onbelangrijk onderdeel van deze functie is het melden en motiveren van wijzigingen en meer-, minderwerk, en de registratie van wijzigingen van tekeningen/ specificaties. Vaak is de uitvoerder ook het eerste aanspreekpunt voor een directievoerder/ opdrachtgever

In principe heeft deze functie de eerste control functie van de werkvloer. Zowel naar als van de werkvloer.

  • planning en capaciteit;
  • kwaliteit van het werk;
  • meer- minderwerk signalering;
  • klant contact op uitvoeringsniveau.

Document controller

Bij grote en complexe projecten is het verstandig om een document controller in te zetten. Deze functionaris zorgt voor de juistheid van alle opgeleverde documenten van de uitvoerders/ aannemers en de status van alle afnamen, documenten van inspectie in relatie tot het project. En hij beheert deze documenten. Ook ziet hij er op toe dat de kwaliteitseisen en de diverse werkwijzen besproken zijn met de opdrachtgever. Daarnaast zal hij het centrale aanspreekpunt zijn voor de opdrachtgever met betrekking tot de oplevering, de zogenaamde punchlijsten, afwikkeling documentatie en de kwaliteit-, inspectie-, en milieucontroles. De document controller zal afwijkingen in het project opmerken en als zodanig rapporteren aan de projectmanager.

Als deze functie goed wordt uitgevoerd zal hier een grote winst te behalen zijn ten aanzien van het beperken van ongewenst werk of claims door onduidelijkheden. Het is een belangrijke functie in het voorkomen van een scopecreep. Deze functie is ook uit te voeren in combinatie met contract control.

Zoals gezegd zal niet ieder project een zwaar projectmanagement nodig hebben. Dit hangt af van de grootte en complexiteit van het werk en de contractpartners. Van belang is dat de projectmanager zo vroeg mogelijk in het proces een idee krijgt van de complexiteit van het project. Zo kan hij op tijd aangeven wat zijn voorwaarden zijn voor de beheersing van het project. Samen met de projectcontroller kan er dan worden nagedacht over de control mechanismen en proces inrichting. De control zal moeten worden aangepast aan de specifieke eigenschappen van het project.

Projectcontroller

De projectcontroller zal in dit proces kunnen bepalen wat de meest ideale en praktische inrichting voor de financiële administratie zal zijn. Ook mag het proces niet het reguliere control proces van de organisatie verstoren. Het zal het voor de projectcontroller duidelijk worden waar de knelpunten en risico’s in het project zullen zitten. De knelpunten kunnen op veel vlakken liggen zoals bijvoorbeeld de planning (is deze realistisch), omgeving (wie zijn stake- en shareholders). Op veel van deze punten kan de projectcontroller de projectmanager zeer van dienst zijn. De kwaliteit van een projectcontroller zit in het kunnen overzien van het gehele proces van het project. Tegelijk heeft de projectcontroller zijn verantwoordelijkheid naar de lijn organisatie. Hij is immers verantwoordelijk voor de betrouwbaarheid van de financiële prognose. Hierdoor is de onafhankelijkheid en kritische houding van de projectcontroller geborgd.

projectbeheersing